| Praca i rozwój

Rozwój a współpraca w zespole

Czy zdarza Ci się, że otrzymujesz jakieś zadanie, a szef nie pyta o postęp ani nie upomina o wynik? Albo odwrotnie: co chwilę dzwoni, coś Ci dosyła, podając kolejne szczegóły, a Ty nie wiesz, czy masz już zacząć czy czekać na kolejne instrukcje?

Autor:
Joanna Maras
Marketing Communication & Design Specialist

Albo jeśli jesteś przełożonym/-ą, czy spotyka Cię sytuacja, w której chcesz pomóc swojemu pracownikowi, a on Cię zbywa i chce działać sam? A może co chwilę dopytuje i upewnia się, dając Ci do zrozumienia, że nie wyrażasz się wystarczająco precyzyjnie? Wszystkiemu winien jest rozwój!

Jeśli tak, to bardzo dobrze! Pierwszy krok już za Tobą – masz świadomość, że coś nie gra. Takie samouświadomienie jest niezbędne, aby zacząć działać. Jednak nie chodzi tu wyłącznie o znalezienie rozwiązania, ale o zrozumienie przyczyny.

Zespół jak kot, ma wiele żyć

Niekoniecznie mówimy o 9 życiach. Ale prawdą jest, że każdy zespół, w którym nastąpiły zmiany kadrowe, zaczyna funkcjonować podobnie do całkiem nowego zespołu. Świetnie przedstawia to schemat cyklu życia zespołu autorstwa Bruce’a Tuckmana (rys. 1) – faza formowania następuje za każdym razem, kiedy zmienia się skład osobowy. Czyli początkowa nieufność, wyznaczanie swojego obszaru kompetencji, a wreszcie faza docierania, czyli drobne konflikty, są nieuniknione, a wręcz pożądane.

Niezakłócona faza normowania prowadzić będzie do fazy realizacji, czyli momentu, w którym zespół staje się niemal samoorganizującą jednostką.

rys. 1
rys. 1

Co wspólnego z zespołem ma rozwój pracownika

W prawdziwym życiu jednak zmiany kadrowe następują ciągle i dynamicznie. Ktoś przychodzi, ktoś odchodzi, ktoś awansuje, ktoś czuje wypalenie – niektóre zespoły będą musiały dłużej czekać na rozwój i osiągnięcie fazy najwyższej produktywności.

Sytuacja jest trudna dla obu stron. Doświadczeni pracownicy, którzy są już bardziej samodzielni i doskonale znają swój obszar działania, ścierają się z kimś nowym, kto może potrzebować instruowania i motywacji. Przełożony, który dotychczas zarządzał dojrzałym zespołem, jest rozdarty między traktowaniem wszystkich równo a byciem wsparciem dla nowego członka zespołu. A ponieważ zazwyczaj nie da się uszczęśliwić wszystkich, to ostatecznie każdy jest mniej lub bardziej niezadowolony.

Każdy w innej fazie – jak żyć?

Oprócz faz rozwoju zespołu, każdy z nas jest również w swojej osobistej fazie rozwoju jako pracownik. Ken Blanchard, autor wielu bestsellerowych książek z zakresu zarządzania, zdefiniował 4 etapy, przez które przechodzimy w swojej karierze (rys. 2). Nie każdy oczywiście zawsze zaczyna od fazy 1, czyli „entuzjastycznego debiutanta” z niewielką wiedzą, ale nadrabiającego proaktywnością. I nie każdy kończy na fazie 4 jako „samodzielny ekspert”. Rozwój każdego z nas następuje w sposób indywidualny. Zdarza się bowiem, że z rozmaitych przyczyn pracę rozpoczynamy od fazy rozczarowania lub jako „ostrożny praktyk”. Czyli z bardzo niską motywacją i dużą potrzebą wsparcia ze strony przełożonego. Tak duża rozbieżność kompetencji, wiedzy i potrzeb, a także sama dynamika zespołu, na pewno nie ułatwiają efektywnego realizowania zadań. Zwłaszcza gdy każdy chce zadbać o swoją strefę komfortu i swój rozwój. Jak więc sprawić, aby ten zróżnicowany zespół osób o różnych oczekiwaniach i możliwościach szybciej osiągnął wysoką efektywność?

rys. 2
rys. 2

Setki problemów – jedno rozwiązanie

Być może za kilka lat odkrycia psychologii biznesu pozwolą umieścić tu uniwersalną receptę na bolączki związane z pracą zespołową. Lecz póki co musimy zadowolić się najprostszą, a jednocześnie najtrudniejszą do zastosowania metodą, czyli komunikacją. Nie ma nic skuteczniejszego niż otwarty dialog oparty na wymianie oczekiwań – zarówno ze strony przełożonego, jak i pracownika oraz współpracowników. Przyjazna atmosfera i elastyczność podczas definiowania obszarów kompetencji potrafią zdziałać cuda. Mogą nie tylko pchnąć samego pracownika w stronę zostania niezależnym ekspertem, ale również przybliżyć cały zespół do ostatniej fazy rozwoju.

Czym jest ten otwarty dialog? Jak powinny wyglądać takie rozmowy? Na to niestety nie ma gotowej recepty – niektórzy z nas wolą dyskusję na forum podczas porannych spotkań, a inni rozmowę wyłącznie z przełożonym lub specjalistą, który nas szkoli. Niezależnie od tego, jaką formę komunikacji wybieracie, warto wcześniej przemyśleć własny etap rozwoju zawodowego – jeśli jestem „entuzjastycznym debiutantem”, nie potrzebuję motywowania, a jedynie bezpośredniego zarządzania, czyli otrzymywania zadań ze szczegółowymi instrukcjami. Zupełnie odmienne potrzeby będzie mieć natomiast „ostrożny praktyk”, który już wie, jak wykonywać swoją pracę, a potrzebuje jedynie wspierania albo ze względu na brak wiary w swoje możliwości, albo z poczucia wypalenia.

Razem dbajmy o rozwój

Taka autodiagnoza to bardzo ważny krok w rozwoju zawodowym, a jeszcze ważniejszy w skali całego zespołu. Jeśli z empatią spojrzymy nie tylko na siebie, ale również na swoich podwładnych, swoich kolegów i swoje koleżanki, a wreszcie na przełożonych, na pewno łatwiej nam będzie zrozumieć mechanizmy, które kierują każdym z nas. A wypadkową tych zachowań są efekty naszej wspólnej pracy.

Kompetencje należy dzielić nie na „twarde i miękkie” (ang. hard and soft skills) ale na „twarde i ludzkie” (hard and human skills).
Simon Sinek
autor bestsellerów „Zaczynaj od dlaczego” i „Liderzy jedzą na końcu”

Jeśli zainteresował Cię temat efektywności i rozwoju w pracy zespołowej, zachęcam do sięgnięcia po pozycje Kena Blancharda. W książkach „Legendarna obsługa klienta” oraz „Jednominutowy menedżer” znajdziesz wiele inspiracji do wdrożenia nie tylko w życiu zawodowym. Jak mawia Simon Sinek, autor bestsellerów takich jak „Zaczynaj od dlaczego” i „Liderzy jedzą na końcu”, kompetencje należy dzielić nie na „twarde i miękkie” (ang. hard and soft skills) ale na „twarde i ludzkie” (hard and human skills).

I to właśnie ludzkie kompetencje powinniśmy rozwijać nieustannie. Niezależnie od tego, czy jesteśmy członkami małego czy dużego zespołu, managerem, kierownikiem czy asystentem, wszyscy jesteśmy też (a może przede wszystkim) ludźmi.

Najnowsze artykuły

Rozwój przez duże „R”

| Praca i rozwój

W CERI o rozwój pracowników dba nasz niezawodny Departament Rozwoju, Szkoleń i Rekrutacji. Nieustannie coś planuje, organizuje i proponuje, tak by każdy pracownik miał szansę rozwijać swoje umiejętności, kompetencje i karierę razem z CERI.

Compliance Services

Praca w Compliance – kariera bez rutyny

| Praca i rozwój

„Compliance” to dziś słowo-klucz w branży finansowej. Specjaliści w tym obszarze zyskują ciekawą pracę i dobre zarobki. Jak najlepiej rozpocząć swoją przygodę z pracą w Compliance?

Pierwszy krok w metodyce Agile

| Praca i rozwój

Upowszechnienie metodologii Agile stało się w ostatnim czasie małym „przewrotem kopernikańskim” w naszej firmie. Magiczne słowo „projekty” i nowy sposób pracy są udziałem coraz większej grupy osób. Dlatego zapytaliśmy kilkoro debiutantów o ich pierwsze wrażenia z pracy w metodyce Agile i odczucia z nią związane.

Bądź eko!

| Ludzie i środowisko

Nikt nie lubi się ograniczać, jeśli chodzi o życie prywatne. Oznacza to na przykład, że czasami chcesz jechać krótszą drogą do pracy, ponieważ jesteś spóźniony lub że kupujesz konkretną kiełbasę od rzeźnika, ponieważ tak ją uwielbiasz.

Sport w czasie pandemii

| Ludzie i środowisko

W CERI prężnie działają grupy sportowe. Każdy, kto lubi aktywność znajdzie tu coś dla siebie. Niestety gdy pojawiły się pierwsze informacje o nadchodzącym wirusie i szerzącej się pandemii, nie tylko świat profesjonalnego sportu stanął przed znakiem zapytania i zastanawiał się, jak przez najbliższy czas wyglądać będą treningi i zawody sportowe. W CERI również zmuszeni byliśmy zmienić nasze dotychczasowe podejście.

Ta strona wykorzystuje pliki typu cookie. Dowiedz się więcej o naszych ciasteczkach w polityce prywatności.