Albo jeśli jesteś przełożonym/-ą, czy spotyka Cię sytuacja, w której chcesz pomóc swojemu pracownikowi, a on Cię zbywa i chce działać sam? A może co chwilę dopytuje i upewnia się, dając Ci do zrozumienia, że nie wyrażasz się wystarczająco precyzyjnie? Wszystkiemu winien jest rozwój!

Jeśli tak, to bardzo dobrze! Pierwszy krok już za Tobą – masz świadomość, że coś nie gra. Takie samouświadomienie jest niezbędne, aby zacząć działać. Jednak nie chodzi tu wyłącznie o znalezienie rozwiązania, ale o zrozumienie przyczyny.

Zespół jak kot, ma wiele żyć

Niekoniecznie mówimy o 9 życiach. Ale prawdą jest, że każdy zespół, w którym nastąpiły zmiany kadrowe, zaczyna funkcjonować podobnie do całkiem nowego zespołu. Świetnie przedstawia to schemat cyklu życia zespołu autorstwa Bruce’a Tuckmana (rys. 1) – faza formowania następuje za każdym razem, kiedy zmienia się skład osobowy. Czyli początkowa nieufność, wyznaczanie swojego obszaru kompetencji, a wreszcie faza docierania, czyli drobne konflikty, są nieuniknione, a wręcz pożądane.

Niezakłócona faza normowania prowadzić będzie do fazy realizacji, czyli momentu, w którym zespół staje się niemal samoorganizującą jednostką.

Co wspólnego z zespołem ma rozwój pracownika

W prawdziwym życiu jednak zmiany kadrowe następują ciągle i dynamicznie. Ktoś przychodzi, ktoś odchodzi, ktoś awansuje, ktoś czuje wypalenie – niektóre zespoły będą musiały dłużej czekać na rozwój i osiągnięcie fazy najwyższej produktywności.

Sytuacja jest trudna dla obu stron. Doświadczeni pracownicy, którzy są już bardziej samodzielni i doskonale znają swój obszar działania, ścierają się z kimś nowym, kto może potrzebować instruowania i motywacji. Przełożony, który dotychczas zarządzał dojrzałym zespołem, jest rozdarty między traktowaniem wszystkich równo a byciem wsparciem dla nowego członka zespołu. A ponieważ zazwyczaj nie da się uszczęśliwić wszystkich, to ostatecznie każdy jest mniej lub bardziej niezadowolony.

Każdy w innej fazie – jak żyć?

Oprócz faz rozwoju zespołu, każdy z nas jest również w swojej osobistej fazie rozwoju jako pracownik. Ken Blanchard, autor wielu bestsellerowych książek z zakresu zarządzania, zdefiniował 4 etapy, przez które przechodzimy w swojej karierze (rys. 2). Nie każdy oczywiście zawsze zaczyna od fazy 1, czyli „entuzjastycznego debiutanta” z niewielką wiedzą, ale nadrabiającego proaktywnością. I nie każdy kończy na fazie 4 jako „samodzielny ekspert”. Rozwój każdego z nas następuje w sposób indywidualny. Zdarza się bowiem, że z rozmaitych przyczyn pracę rozpoczynamy od fazy rozczarowania lub jako „ostrożny praktyk”. Czyli z bardzo niską motywacją i dużą potrzebą wsparcia ze strony przełożonego. Tak duża rozbieżność kompetencji, wiedzy i potrzeb, a także sama dynamika zespołu, na pewno nie ułatwiają efektywnego realizowania zadań. Zwłaszcza gdy każdy chce zadbać o swoją strefę komfortu i swój rozwój. Jak więc sprawić, aby ten zróżnicowany zespół osób o różnych oczekiwaniach i możliwościach szybciej osiągnął wysoką efektywność?

Setki problemów – jedno rozwiązanie

Być może za kilka lat odkrycia psychologii biznesu pozwolą umieścić tu uniwersalną receptę na bolączki związane z pracą zespołową. Lecz póki co musimy zadowolić się najprostszą, a jednocześnie najtrudniejszą do zastosowania metodą, czyli komunikacją. Nie ma nic skuteczniejszego niż otwarty dialog oparty na wymianie oczekiwań – zarówno ze strony przełożonego, jak i pracownika oraz współpracowników. Przyjazna atmosfera i elastyczność podczas definiowania obszarów kompetencji potrafią zdziałać cuda. Mogą nie tylko pchnąć samego pracownika w stronę zostania niezależnym ekspertem, ale również przybliżyć cały zespół do ostatniej fazy rozwoju.

Czym jest ten otwarty dialog? Jak powinny wyglądać takie rozmowy? Na to niestety nie ma gotowej recepty – niektórzy z nas wolą dyskusję na forum podczas porannych spotkań, a inni rozmowę wyłącznie z przełożonym lub specjalistą, który nas szkoli. Niezależnie od tego, jaką formę komunikacji wybieracie, warto wcześniej przemyśleć własny etap rozwoju zawodowego – jeśli jestem „entuzjastycznym debiutantem”, nie potrzebuję motywowania, a jedynie bezpośredniego zarządzania, czyli otrzymywania zadań ze szczegółowymi instrukcjami. Zupełnie odmienne potrzeby będzie mieć natomiast „ostrożny praktyk”, który już wie, jak wykonywać swoją pracę, a potrzebuje jedynie wspierania albo ze względu na brak wiary w swoje możliwości, albo z poczucia wypalenia.

Razem dbajmy o rozwój

Taka autodiagnoza to bardzo ważny krok w rozwoju zawodowym, a jeszcze ważniejszy w skali całego zespołu. Jeśli z empatią spojrzymy nie tylko na siebie, ale również na swoich podwładnych, swoich kolegów i swoje koleżanki, a wreszcie na przełożonych, na pewno łatwiej nam będzie zrozumieć mechanizmy, które kierują każdym z nas. A wypadkową tych zachowań są efekty naszej wspólnej pracy.

Jeśli zainteresował Cię temat efektywności i rozwoju w pracy zespołowej, zachęcam do sięgnięcia po pozycje Kena Blancharda. W książkach „Legendarna obsługa klienta” oraz „Jednominutowy menedżer” znajdziesz wiele inspiracji do wdrożenia nie tylko w życiu zawodowym. Jak mawia Simon Sinek, autor bestsellerów takich jak „Zaczynaj od dlaczego” i „Liderzy jedzą na końcu”, kompetencje należy dzielić nie na „twarde i miękkie” (ang. hard and soft skills) ale na „twarde i ludzkie” (hard and human skills).

I to właśnie ludzkie kompetencje powinniśmy rozwijać nieustannie. Niezależnie od tego, czy jesteśmy członkami małego czy dużego zespołu, managerem, kierownikiem czy asystentem, wszyscy jesteśmy też (a może przede wszystkim) ludźmi.